謝文憲（憲哥）專書部落格

今天在中原上課的時候，老師提到了個議題，菜鳥主管如何帶領老鳥員工？希望我們給些意見，我卻突然想起以前我在信義房屋當店長的時候，在台北選上店長，但被調到新竹北大店當店長的經驗。

我到北大店的時候，一共有六名業務同仁，再加上一名秘書，撇開非業務職的秘書不看，六位業務同仁中，有一位比我還資深，五位比我資淺，五位比我資淺的同仁中，有兩位是新近一個月不到的極菜鳥，另外三位菜鳥都與老鳥相處至少三個月以上的資歷。

所以囉，其實我真正的難題是面對這位比我資深的業務同仁，我的業務資歷比他淺，又是剛選上三個月以內的菜鳥店長，如何能夠帶領這種團隊呢？這位老鳥若不擺平，其他三位的同仁又靠向他那邊的話，搞到最後我只能帶得動兩名極菜鳥和秘書的話，那我不是不用混了？只剩下四人團隊，對抗另外四位老鳥團隊？我相信這種情況，很多以零售通路連鎖的服務業都會遇到類似的情形。

您的公司或是組織文化，是一個可以接受沒有雙黃線的組織文化嗎？(雙黃線組織文化；老鳥先到跑前面，菜鳥後到跑後面，因為有雙黃線，所以不能超車，前面沒走，你絕對升不上來，很多老的單位或是政府組織會先升資深員工當主管，菜鳥是絕不可能先當主管的)。若貴單位是一個沒有雙黃線的組織，意即鼓勵菜鳥多多發揮，能力好的菜鳥，還是可以超過老鳥的，若是這種狀況，可能還好一些；若是該菜鳥是從外面空降的主管，年紀又輕，那就是值得討論的議題了。

其實帶不帶得動員工，資歷絕對是關鍵，但是資歷也分內部資歷以及外部資歷，若是內部資歷不比你資深，若有同業的外部資歷，或許還可以塑造影響力，若是連外部資歷也沒有，純粹只有學歷，那就值得考驗了。我長期研究此類議題，希望以下的分享，能給大家一些探討的方向與參考。

影響力分為職位權與個人權。

職位權又分強制權、法定權、獎懲權與資訊權。剛進來的菜鳥主管，左列權力都有，但是一開始帶領員工的時候，職位權失靈的場合或機會很高，簡單說，員工可能不甩，所以，仰賴個人權的場合或機會將大增。

個人權分為資訊權、專家權與典範權。這裡講的資訊權與上述資訊權不同，個人權裡的資訊權是一種可以帶著走的權力，例如人脈，就是一種可以帶著走的資訊權，我有人脈的資訊，部屬沒有，這種權力經過幾次磨合後，老鳥部屬也會看出您在該職位的影響力。其次就是專家權了。我想，我到各家企業上課，學生絕不是因為我是超小家國際顧問公司的總經理，就找我去上課，是因為我在該領域的授課紀錄或是經驗，已達到專家的程度，若非如此，我也不可能上到比安捷倫、信義房屋還要大規模的公司了。

最後就是個人權裡的典範權了。典範權是一種概念，是一種參考權，是一種人格特質、個性、喜好、做事態度...等等能為人所典範時，典範權才會出現，因此，典範權需要時間累積，典範權需要機會創造，我在課程中常用一句簡單的概念來談典範權，那就是「以身作則」。

以身作則是一種最佳也最有效的典範權，意即我做不到的事，絕不會要求部屬，我要求部屬的事，一定也是我能做到的事，創造專家權以及典範權的累積，才讓我在信義房屋店長初期，走出一段昏暗期，老鳥才會願意聽我的，我才會說，「信義，時間能證明」。但是，我是不是一位好主管，實務狀況是不太有很多時間能證明。這就需要很多管理藝術來體會或是實驗了，您說是嗎？

各位親愛的朋友，或許我講這句話有人不同意，「沒有帶不動的人，只有用了錯誤的帶領方法或是手段」，您會同意嗎？