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今天在中原上課的時候,老師提到了個議題,菜鳥主管如何帶領老鳥員工?希望我們給些意見,我卻突然想起以前我在信義房屋當店長的時候,在台北選上店長,但被調到新竹北大店當店長的經驗。

我到北大店的時候,一共有六名業務同仁,再加上一名秘書,撇開非業務職的秘書不看,六位業務同仁中,有一位比我還資深,五位比我資淺,五位比我資淺的同仁中,有兩位是新近一個月不到的極菜鳥,另外三位菜鳥都與老鳥相處至少三個月以上的資歷。

所以囉,其實我真正的難題是面對這位比我資深的業務同仁,我的業務資歷比他淺,又是剛選上三個月以內的菜鳥店長,如何能夠帶領這種團隊呢?這位老鳥若不擺平,其他三位的同仁又靠向他那邊的話,搞到最後我只能帶得動兩名極菜鳥和秘書的話,那我不是不用混了?只剩下四人團隊,對抗另外四位老鳥團隊?我相信這種情況,很多以零售通路連鎖的服務業都會遇到類似的情形。

您的公司或是組織文化,是一個可以接受沒有雙黃線的組織文化嗎?(雙黃線組織文化;老鳥先到跑前面,菜鳥後到跑後面,因為有雙黃線,所以不能超車,前面沒走,你絕對升不上來,很多老的單位或是政府組織會先升資深員工當主管,菜鳥是絕不可能先當主管的)。若貴單位是一個沒有雙黃線的組織,意即鼓勵菜鳥多多發揮,能力好的菜鳥,還是可以超過老鳥的,若是這種狀況,可能還好一些;若是該菜鳥是從外面空降的主管,年紀又輕,那就是值得討論的議題了。

其實帶不帶得動員工,資歷絕對是關鍵,但是資歷也分內部資歷以及外部資歷,若是內部資歷不比你資深,若有同業的外部資歷,或許還可以塑造影響力,若是連外部資歷也沒有,純粹只有學歷,那就值得考驗了。我長期研究此類議題,希望以下的分享,能給大家一些探討的方向與參考。

影響力分為職位權與個人權。

職位權又分強制權、法定權、獎懲權與資訊權。剛進來的菜鳥主管,左列權力都有,但是一開始帶領員工的時候,職位權失靈的場合或機會很高,簡單說,員工可能不甩,所以,仰賴個人權的場合或機會將大增。

個人權分為資訊權、專家權與典範權。這裡講的資訊權與上述資訊權不同,個人權裡的資訊權是一種可以帶著走的權力,例如人脈,就是一種可以帶著走的資訊權,我有人脈的資訊,部屬沒有,這種權力經過幾次磨合後,老鳥部屬也會看出您在該職位的影響力。其次就是專家權了。我想,我到各家企業上課,學生絕不是因為我是超小家國際顧問公司的總經理,就找我去上課,是因為我在該領域的授課紀錄或是經驗,已達到專家的程度,若非如此,我也不可能上到比安捷倫、信義房屋還要大規模的公司了。

最後就是個人權裡的典範權了。典範權是一種概念,是一種參考權,是一種人格特質、個性、喜好、做事態度...等等能為人所典範時,典範權才會出現,因此,典範權需要時間累積,典範權需要機會創造,我在課程中常用一句簡單的概念來談典範權,那就是「以身作則」。

以身作則是一種最佳也最有效的典範權,意即我做不到的事,絕不會要求部屬,我要求部屬的事,一定也是我能做到的事,創造專家權以及典範權的累積,才讓我在信義房屋店長初期,走出一段昏暗期,老鳥才會願意聽我的,我才會說,「信義,時間能證明」。但是,我是不是一位好主管,實務狀況是不太有很多時間能證明。這就需要很多管理藝術來體會或是實驗了,您說是嗎?

各位親愛的朋友,或許我講這句話有人不同意,「沒有帶不動的人,只有用了錯誤的帶領方法或是手段」,您會同意嗎?

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